(一)执行力不强的表现：

    具体表现在以下三个“度”上：

    ●尺度：组织的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

    ●速度：组织的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

    ●力度：组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

    (二)执行力不强的八大原因：

    1、管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。

    2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨，导致好的制度、规定、正确的指令安排得不到有效的执行。

    3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。

    4、执行的过程过于烦琐、不合理。

    5、在工作的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到组织在工作的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。

    6、工作中缺少科学的监督考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。

    7、培训中的浪费。很多组织都重视成员培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。

    8、组织的组织文化没有形成凝聚力，或者组织文化没能有效的

    取得大家的认同。

    (三)提高执行力需要何种素质：

    个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。

    1、个性化的工作方式与习惯(如何管好自己的工作)：

有效的管理者不是像“奴隶”一样工作的，而是更聪明、更灵活、更有效的工作的，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。

    (1)时间与日程管理：有效的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划(日程)、周工作计划(日程)与日工作计划(日程)的；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情较好的得到处理。

    (2)授权与任务管理：有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督，从而让自己有更多的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。

    (3)抗干扰管理：有效的管理者总是能“善待”好电话、手机、E—mail，能有效运用他们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”。特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。

    (4)会议与报告管理：有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与报表文件都应简洁明了(易看)、清楚准确(可信)、生动形象(易记)。

    (5)备忘录：有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。

    (6)记忆系统：有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出：能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。

    (7)助理或秘书的运用：有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。

    (8)检查清单：有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按步就搬”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，工作时事项清单，现场巡查时检查清单等。

    (四)提高执行力的九项能力修炼：

    领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

    计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。

    指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的，好的指挥可以激发部属的意愿，能够提  升其责任感与使命感。

    控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

    协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，上级的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部、其他单位之间的利益协调。

    授权能力：任何人的能力都是有限的，作为管理者不能象执行者那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事。

    判断能力：判断对于一个管理者来说非常重要，组织管理错综复杂，常常需要管理者去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

    创新能力：创新是衡量一个人、一个组织是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，这种学习要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。

    领导能力：一个部门管理者提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。要提高执行部门的执行力，光靠管理者一人是不能完成的，而是要靠带领部门所有工作者的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。